Comment gérer un conflit entre deux salariés ?

À partir de quand le manager doit-il intervenir ?

Dès qu’un désaccord entre deux salariés perturbe le travail, l’ambiance de l’équipe ou l’état de l’une des personnes. Attendre que la situation se règle d’elle-même fonctionne rarement : les positions se durcissent et l’équipe se divise.

Tous les désaccords ne sont pas des conflits : deux collègues peuvent défendre des méthodes différentes sans que leur relation se dégrade. Le conflit commence lorsque la relation elle-même devient le problème. Plusieurs signaux doivent alerter :

• les échanges passent uniquement par écrit, parfois avec la hiérarchie en copie ;
• les deux personnes évitent de travailler ensemble ;
• des accrochages ont lieu devant des tiers et des collègues prennent parti ;
• l’une des personnes se plaint de façon répétée, s’isole ou paraît affectée.

L’INRS cite d’ailleurs les conflits entre personnes ou entre équipes parmi les facteurs de risques psychosociaux.

Étape 1 : recevoir chaque salarié séparément

Commencez par rencontrer chaque personne seule, dans un lieu calme. Les entretiens séparés permettent à chacun de s’exprimer librement et évitent de se forger une opinion sur la première version entendue.

• Annoncer le cadre : il s’agit de comprendre la situation pour que le travail se passe mieux, et l’autre personne sera également reçue.
• Poser des questions ouvertes : « Que s’est-il passé ? », « Depuis quand ? », « Qu’est-ce qui vous gêne le plus dans le travail ? », « Qu’attendez-vous pour que la situation s’améliore ? »
• Reformuler sans approuver ni contester, et noter les faits avec leurs dates.
• Ne pas promettre une confidentialité absolue : des faits graves devront être transmis, et mieux vaut le dire d’emblée.

Étape 2 : établir les faits et chercher la cause

Distinguez ce qui s’est passé de ce que chacun en a compris : les faits (« le planning a été modifié sans prévenir »), les interprétations (« il le fait exprès ») et les ressentis (« je ne me sens pas respecté »). Tous comptent, mais seuls les faits permettent de décider.

Cherchez ensuite la source du désaccord. Un conflit présenté comme une incompatibilité de caractère peut venir de l’organisation du travail : tant que cette cause demeure, améliorer la relation ne suffit pas.

Étape 3 : organiser une rencontre commune

Lorsque les deux personnes l’acceptent et qu’aucun fait grave n’a été rapporté, une rencontre à trois permet de passer des reproches aux engagements. Le manager y garantit le cadre et fait avancer l’échange, sans désigner de coupable.

1. Rappeler les règles : chacun parle à son tour, sans attaque personnelle ; on parle du travail et de la suite.
2. Faire exposer chaque point de vue, puis demander à l’autre de le reformuler.
3. Faire émerger les besoins derrière les griefs : être prévenu à temps, être consulté avant une décision.
4. Chercher des solutions avec les intéressés, qui les appliqueront plus volontiers.
5. Conclure sur des engagements précis : qui fait quoi, comment l’information circule, que faire si le désaccord revient.

Cette rencontre est à écarter si l’une des personnes a peur de l’autre, se dit victime de harcèlement ou si des violences ont eu lieu : la priorité est alors de protéger les personnes et d’établir les faits.

Étape 4 : décider et formaliser

Si la rencontre aboutit, confirmez les engagements dans un compte rendu court et factuel remis aux deux personnes. Si elle échoue, c’est au manager de décider, car l’organisation du travail relève de sa responsabilité.

• Trancher sur l’organisation (répartition des tâches, règles de communication, planning) et expliquer la décision aux deux personnes.
• Recadrer un comportement inacceptable, comme des propos insultants, sur la base de faits précis.
• Associer les RH avant tout changement d’affectation ou toute sanction : une procédure disciplinaire obéit à des règles et à des délais.
• Envisager un médiateur externe si le manager est lui-même partie prenante ou si les tentatives internes ont échoué.

Évitez de déplacer d’office la personne qui s’est plainte : la mesure peut être vécue comme une sanction et dissuader d’autres signalements.

Étape 5 : suivre la situation dans la durée

Un conflit apaisé peut reprendre si personne ne vérifie que les engagements sont tenus. Pour l’éviter :

• refaites le point avec chaque personne quelques jours après la rencontre, puis quelques semaines plus tard ;
• reconnaissez les efforts constatés et réagissez vite si un engagement n’est pas respecté ;
• gardez une trace datée des échanges et des décisions ;
• corrigez la cause organisationnelle identifiée, pour que d’autres tensions n’apparaissent pas au même endroit.

Quelles erreurs éviter ?

Certaines réactions, souvent bien intentionnées, aggravent le conflit ou exposent l’entreprise :

• attendre que ça passe, en comptant sur des adultes pour s’arranger ;
• prendre parti sur la foi de la première version entendue, ou pour le salarié jugé le plus performant ;
• traiter le sujet par e-mail ou devant l’équipe ;
• exiger une réconciliation : l’objectif est une relation de travail correcte, pas une amitié ;
• sanctionner les deux personnes « pour l’exemple », sans avoir établi les faits ;
• qualifier soi-même les faits de harcèlement, ou les écarter, sans en référer à la direction ou aux RH.

Harcèlement, discrimination, santé : quand faut-il alerter ?

Un conflit ne suffit pas à caractériser un harcèlement : l’INRS souligne que tout désaccord non réglé au travail ne doit pas être systématiquement assimilé à du harcèlement moral. Certains éléments imposent pourtant de sortir du cadre de la médiation et d’alerter sans délai la direction ou les RH :

• des agissements répétés visant une personne (humiliations, brimades, mise à l’écart) qui dégradent ses conditions de travail : ils peuvent relever du harcèlement moral ;
• des propos ou comportements à connotation sexuelle ou sexiste, y compris une pression grave, même unique, pour obtenir un acte de nature sexuelle : ils peuvent relever du harcèlement sexuel ou d’agissements sexistes ;
• un traitement défavorable lié à un critère interdit par la loi, comme l’origine, le sexe, l’âge, le handicap ou l’état de santé : il peut s’agir d’une discrimination ;
• des violences : menaces, insultes graves, agression physique ;
• des signes d’atteinte à la santé : épuisement, pleurs, arrêts répétés, propos inquiétants.

À la date de mise à jour de ce guide, les sources officielles indiquent que l’employeur doit prévenir le harcèlement, évaluer les risques professionnels, y compris psychosociaux, et agir lorsqu’une situation lui est signalée : établir les faits, faire cesser les agissements, sanctionner l’auteur si les faits sont avérés. Les victimes et les témoins ne peuvent pas être sanctionnés pour avoir relaté de bonne foi des faits de harcèlement.

Le manager ne mène donc pas l’enquête seul et n’organise pas de confrontation. Il écoute, note les faits, alerte sa hiérarchie ou les RH et indique à la personne les interlocuteurs possibles : RH, représentants du personnel, référents désignés dans l’entreprise, médecin du travail, inspection du travail.

Comment se préparer à gérer un conflit ?

En s’entraînant avant d’y être confronté. La formation Gestion des conflits prépare les managers à désamorcer un échange tendu et à conduire une médiation. Prévenir le harcèlement moral et sexuel au travail aide à distinguer conflit et harcèlement et à accueillir un signalement ; la prévention des risques psychosociaux pour managers donne des repères pour orienter un collaborateur en difficulté ; le droit du travail pour managers précise ce qui nécessite l’appui des RH.

Pour toute l’équipe, la communication non violente apporte une méthode pour exprimer un désaccord sans l’envenimer. Hashtag 3C Formation peut organiser ces formations en intra-entreprise, à partir de situations anonymisées propres à votre organisation.